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Santiago Castán - BAXTER Bieffe Medital

 

"La innovación no es un trabajo extra, porque si lo es, hay un problema"

"En estos tiempos convulsos la innovación puede ser una medicina que ayude a resolver nuestros males empresariales"

 

Experiencias Innovadoras en Gestión Empresarial

Santiago Castán de  Baxter en el Foro EMPRESA 2012

Santiago Castán - Director Planta BAXTER Sabiñánigo

 

En estos tiempos convulsos la innovación puede ser una medicina que ayude a resolver nuestros males empresariales. Todos hemos oído el diagnóstico y el tratamiento, recuperar competitividad y exportar… a mercados en crecimiento.

En el caso de Baxter la innovación no es aplicar un modelo de gestión (EFQM – Shingo - Malcolm Baldrige Business Excellence Model) ni tampoco aplicar muchas herramientas lean (Toyota Production System, TPM,…) si no cómo los elementos del modelo de excelencia empresarial se engranan con los principios y las herramientas “Lean” y crean el Sistema Baxter de Gestión Empresarial (EMS)
EMS, es un modelo de Excelencia Operacional que guía a las distintas organizaciones de Baxter y que utilizan como patrón y mapa de ruta para mejorar sus resultados y desempeño general.

 

 

El modelo consta de trece elementos enfocados a mejorar los Resultados del Negocio. Hay seis elementos estándares y presentes en los distintos modelos de Excelencia:

  1. Liderazgo,
  2. Estrategia,
  3. Enfoque al cliente,
  4. Medida, Análisis y Gestión del Conocimiento,
  5. Personas y
  6. Procesos perfectos.

Estos elementos permiten evaluar, mejorar el desempeño y los resultados de la organización. Se adaptan a cualquier tipo y tamaño de organización…y a cualquier parte de la Empresa.
Hay siete principios “Lean” basados en mejores prácticas internas y externas:

  1. 6S,
  2. Trabajo Estándar del líder,
  3. Gestión Visual,
  4. Rendición diaria de cuentas,
  5. Gestión A3,
  6. Equipo Perfecto,
  7. Lean Boot Camp (Enseñanza en campo de maniobras).

Estos siete elementos están construidos a partir de la filosofía “Lean” y se enseñan de una forma práctica a través de seminarios donde participan los líderes de la organización (Lean Boot Camp).

El modelo EMS proporciona un detallado plan de puesta en marcha de cada principio.
Todos estos trece elementos deben funcionar y trabajar juntos para guiar la mejora continua y proporcionar mejoras en los resultados de forma sostenible en el tiempo.

La organización, al aplicar el Enterprise Management System (EMS), se embarca en un verdadero cambio cultural. Casi podemos hablar de revolución cultural. ¡Se puede hacer!
Una empresa Lean busca fomentar y sostener una “cultura de resolución de problemas y de mejora continua”.
La cultura es la suma de las costumbres y hábitos de las personas relacionadas con el Cómo se hace el trabajo en una determinada organización. La cultura de una organización es el resultado de su Sistema de Gestión.

¿Cómo se cambia la cultura? Implementando un Sistema de Gestión adecuado.
Debemos cambiar los comportamientos y las costumbres para cambiar la cultura. Los líderes empiezan ellos mismos a practicar “las nuevas costumbres”. Con la constante práctica y repetición de los nuevos comportamientos se forman y solidifican los nuevos hábitos.
Con el tiempo se cambia la manera de pensar y la escala de valores de las personas. A medio y largo plazo, esto construye la cultura organizativa.

Cuando en la organización se han solidificado los nuevos comportamientos, los principios Lean, al llegar una persona nueva se le dice: aquí las cosas se hacen así, ésa es la costumbre. Entonces habremos cambiado la cultura organizativa.

Cambiar la cultura es siempre una cuestión de liderazgo, de tenerlo claro, y de repetirlo de forma disciplinada.

¿Cómo medimos el progreso hacia la excelencia en el modelo EMS?
De forma muy similar al modelo EFQM. Hay 5 niveles desde el 0, sin enfoque, al nivel 5 (Oro) que supone que el elemento está desarrollado, integrado en la gestión y se obtienen mejoras de resultados de forma consistente.

Se aplica de forma repetitiva el proceso de mejora continua (Plan/Do/Check/Act).

Las distintas plantas hacen autoevaluaciones trimestrales y tienen entre sus objetivos mejorar cada año un número determinado de sub elementos. Cada año se recibe al menos una visita externa de evaluación que sirve para calibrar, validar la evaluación y compartir mejores prácticas entre las distintas organizaciones. La planta recibe un informe de evaluación.

Este informe se incorpora y guía los planes de mejora y junto con las experiencias compartidas se mejora el sistema de gestión de cada organización, un ciclo que nunca se acaba y cada año se vuelve a empezar.

EMS Principios Clave de Gestión

  • Cultura de salir de las oficinas e “Ir a ver” a donde suceden las cosas (Gemba).
  • Objetivos de compañía (estrategia) alineados con los planes de ejecutivos y trabajadores
  • El cliente define lo que es “Valor” para él
  • Actividades Kaizen diarias y realizadas por todos los miembros del equipo en su trabajo
  • Trabajo en equipo, respeto y confianza mutua son esenciales para el éxito.
  • Los líderes se comprometen, escuchan y enseñan a pensar al equipo.
  • Nuestro trabajo = “Hacer el trabajo” + “Mejorar el trabajo”
  • Hacerlo bien a la primera
  • Constante PDCA en todo lo que hacemos

EMS no es pasar una auditoria ni participar en una competición o ganar un premio. Es nuestra herramienta-plan para mejorar continuamente, ser más competitivos, exportar y ganar.

El modelo EMS es eminentemente práctico y proporciona herramientas sencillas para poder aplicarlo sea en un entorno fabril, oficina, hospital, etc. Tiene su soporte teórico en un libro: “Creating a Lean Culture” Tools to Sustain Lean Conversions de David Mann

Libro traducido al portugués, ruso,tailandés y chino. Curiosamente no al español.
Es un trabajo crucial que puede marcar el antes y el después en una organización que aplique los principios Lean que promueve:

  1. Trabajo estándar de los Líderes
  2. Controles visuales centrados en el proceso y en los resultados diarios.
  3. Rendición de cuentas diarias y asignación de responsabilidades mediante breves reuniones (Kaizen) a todos los niveles de la organización.
  4. Disciplina de los líderes en aplicar y controlar estos principios.


Sin complicadas herramientas informáticas, con mucho sentido común y aplicando las herramientas lean la mejora está garantizada y lo más importante, proporciona herramientas y las claves sobre cómo involucrar y comprometer a las personas de una organización.

 

Presentacion Santiago Castán de  Baxter en el Foro EMPRESA 2012

( Archivo pdf de 3.345 Kb)

 

BAXTER y QUIRON muestran su Apuesta por la Innovacion en una mesa redonda del Foro EMPRESA 2012

Mesa Redonda: Bieffe Medital y Grupo Hospitalario Quiron muestran su apuesta por la Innovación

 

Zaragoza, 22 de noviembre de 2012.

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