"Un equipo se cimenta fundamentalmente en la capacidad de liderazgo que tienen sus integrantes, porque no sabemos nunca cuando nos va a tocar ser líderes de algo. Es verdad que nosotros tenemos un organigrama, tenemos una jerarquía establecida, pero habitualmente el destino nos depara siempre determinadas sorpresas, y es clave el contar con gente con capacidad de tomar decisiones y asumir responsabilidades"
Juan Antonio Corbalán.
Ex Jugador de Baloncesto.
En el terreno deportivo, Juan Antonio Corbalán lo ha sido todo en el deporte español y es considerado el jugador con el mejor palmarés individual de la historia del baloncesto español. Jugó la práctica totalidad de su carrera deportiva en el Real Madrid (1972-1988), club con el que consiguió 14 Ligas, 7 Copas del Rey, 3 Copas de Europa, 1 Recopa, 1 Copa Korac y 4 Copas Intercontinentales. Fue internacional absoluto en 177 ocasiones, y con la selección ganó la medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Los Angeles ’84 y del Campeonato de Europa de Nantes ’83. Como deportista de alto nivel, recibió el Premio Príncipe de Asturias del Consejo Superior de Deportes, el Premio Deportivo Villa de Madrid y también la Orden Olímpica del Comité Olímpico Español. Ha participado en la elaboración de varios libros sobre medicina y es co-autor también del libro “Relatos del Deporte”.
Además, Juan Antonio Corbalán es Licenciado en Medicina por la Universidad Complutense de Madrid. En la actualidad, realiza su actividad profesional en el Hospital Ruber Internacional, en el área de la Fisiología del Ejercicio.
A mí me gustaría que intentáramos centrar un poco el tema alrededor de ese concepto que hablamos de excelencia o de este concepto que hablamos de calidad. Me da la sensación que casi todas las cosas que hacemos en nuestra vida, sean deportivas, sean lúdicas, sean profesionales o sean de la índole que sean, tienen que existir o casi todo el mundo de forma inconsciente persigue ese concepto, y vamos a hacer un producto de calidad, vamos a tener una actuación de calidad. Y como consecuencia en calidad perdemos lo que es el premio y que es para nosotros el indicativo más esencial y es entender que la calidad, que la excelencia, que en definitiva el triunfo por llamarlo de alguna manera es el resultado de muchos controles de calidad previos.
Yo creo que la charla de Jacket, tiene una riqueza enorme y toda riqueza porque separa perfectamente lo que es la exigencia que se le debe hacer a cualquier profesional donde todo el mundo debe saber perfectamente aquello que se le pide y además tiene que saber que lo tiene que dar por el mero hecho de pertenecer a ese equipo. Pero además tiene una parcela fundamentalmente emocional, este entrenador durante toda esa charla está exigiendo pero utiliza términos como el respeto, como la disponibilidad, como la de entender las habilidades y las dependencias de los después.
Y yo creo que son elementos fundamentales para entender de una manera amplia lo que es la cultura. Y es importante que todo esto lo llevemos al individuo porque lo queramos o no la realidad nos demuestra que todos los equipos y todas las empresas se manifiestan fundamentalmente a partir de sus integrantes. No existe ninguna empresa que surja como un éter y que parezca que hace las cosas como si fuera algo superior a todos y que está flotando por encima de nosotros, son caras, son personas, son gente con sus miserias, con sus defectos y sus virtudes y esa es la gente que nosotros tenemos que hacer adecuadamente para que responda a aquello que nosotros queremos, porque ellos van a ser los que van a proyectar nuestro nombre.
Cualquier deportista es la manifestación clara de una forma de jugar de un equipo pero al final el aficionado cómo percibe a ese equipo sino a través de esa gente. Cómo percibe un cliente a su empresa sino a través de su comercial, a través de su director general, a través de elementos concretos de la empresa y nunca de un elemento abstracto. Por eso es tan importante, porque al fin y al cabo cada uno de nosotros en un equipo y es verdad que en dosis distintas en función de nuestras capacidades, de nuestros talentos, vamos a ser los auténticos protagonistas de esa historia.
Yo hice mi primer entrenamiento con el Madrid cuando tenía 16 años recién cumplidos, yo cumplí 16 años en verano en agosto y en septiembre tenía que hacer una semana de entrenamiento con aquel equipo al que yo llegué donde además de los bases que he dicho antes estaban Luyck, estaban Brabender, Rafael Rullán, un montón de jugadores que hasta hace muy poco tiempo yo había llevado cromos en los libros.
Tuve que entrenar con ellos y reconozco que entrené con ellos no como yo era, sino como yo creía que tenía que aparentar ser. Intenté jugar para no cometer errores, intenté jugar para que nadie pudiera decir: “¡qué desastre de chaval!”.
Cuando yo me fui a la semana para el vestuario pensando que más o menos había cumplido lo que yo quería a Ferrandiz, que los más veteranos de esta sala recordarán porque haber sido entrenador nuestro ya en la protohistoria allá por los años 70, me cogió del hombro y me dijo: “Chaval, yo te he traído a este equipo para que juegues como tú sabes hacerlo y como yo te he visto, para jugar como ellos, ya tengo 12, no me haces ninguna falta”.
Eso fue claramente cultural. Un elemento cultural que rara vez encontramos en los equipos que queremos construir. Luego nos quejamos de que el equipo no funciona, de que algo falla, pero es que verdaderamente en muchas ocasiones no ponemos el anclaje, no ponemos las piezas y los elementos suficientes para que aquel equipo acabe funcionando. Aquello me sirvió también a mí para entender que en aquel equipo o me daba como era o sino estaba absolutamente perdido. Creo que son cosas muy importantes y cosas que tenemos que ofrecer siempre a nuestra gente. Porque además si no lo hacemos así, si no cometemos esa osadía que supone hacer lo que tenemos que hacer, el equipo lo va a tener que hacer, la empresa lo va a tener que hacer, la organización lo va a tener que hacer. Pero posiblemente no lo hará la persona adecuada que es para lo que a ti te llevan allí o para lo que cualquiera de los que estamos aquí fuimos contratados o se nos pidió en un momento. Lo tendrá que hacer alguien más y seguramente lo hará desde una posición menos favorable y posiblemente también desde una formación menos adecuada.
Por lo tanto cada vez que nosotros nos inhibimos, cada vez que nosotros no hacemos lo que debemos hacer o cada vez que nosotros por miedo, por lo que sea, no damos rienda suelta a nuestro talento nosotros vamos a estar perjudicando primero a la organización, pero también vamos a estar perjudicando posiblemente a un compañero.
En baloncesto se emplea mucho un término que es la ayuda en defensa, la ayuda significa que cuando estamos en una disposición defensiva e intuimos que un jugador nuestro va a ser sobrepasado, el jugador más cercano que está en una situación más favorable, modifica su posición para servir como de una segunda fila defensiva para que el adversario no penetre.
Bueno, si eso no lo hacemos aquí, si nosotros que es la misión que tenemos que hacer no realizamos esa acción por intuición lo va a hacer cualquier otro integrante de equipo pero lo va a hacer en una muchísima peor disposición y lógicamente con muchísima menos posibilidad de éxito.
Por eso siempre hay que entender que aquello que nosotros no hacemos seguramente va a estar peor hecho por otros, o seguramente va a ocupar el tiempo de otros que no tenían que estar para hacer esa actividad.
Un equipo se cimenta fundamentalmente en la capacidad de liderazgo que tienen sus integrantes. Por la capacidad de liderazgo que tienen sus integrantes, porque nosotros no sabemos nunca cuando nos va a tocar ser líderes de algo. Es verdad que nosotros tenemos un organigrama, tenemos una jerarquía establecida, pero habitualmente el destino nos depara siempre determinadas sorpresas, y es clave el contar con gente con capacidad de tomar decisiones y de asumir responsabilidades. En los equipos hay que reconocer que es mucho más fácil no tomar decisiones, y los equipos con gente que no toman decisiones se llevan mucho mejor, eso es verdad, pero también es cierto que es mucho más difícil que esos equipos lleguen a esa excelencia, a esa calidad de la que hablamos.
Por lo tanto yo creo que es muy importante dotar a nuestro equipo de esa capacidad de liderazgo para que nosotros podamos afrontar cualquier situación. Y además podamos combatir lo que entendemos que es uno de los mayores peligros que existen en las organizaciones y en los equipos deportivos también que es el hiperliderazgo que es esa dependencia que primero es más o menos técnica pero después se acaba haciendo absolutamente psicológica de equipos que cada vez dependen más de menos, y cuando digo menos me refiero a menos gente, es decir, gente, equipos, organizaciones que parece que dependen exclusivamente de una persona.
Y eso se combate con dos ideas. La primera, la autocrítica, nada que nos venga dado por el hecho de venir dado tiene que ser adecuado, nada, puede ser útil, puede haber sido importante en nuestra organización, puede haber servido para que mucha gente adquiera experiencia y nos dé una pauta de cómo actuar, pero no tiene porque tener una vigencia permanente. Por lo tanto el espíritu de crítica permanente sobre aquellos modelos establecidos es fundamental y cuando hablamos de calidad o hablamos de excelencia nadie entiende la excelencia como un punto al que se llega, la excelencia es siempre un punto del que se parte, la excelencia es siempre un elemento que nos tiene que valer para empezar a mejorar, eso ya lo tenemos y a partir de ahí empezamos.
Y creo que eso es algo fundamental que tenemos que tener claro si queremos organizaciones con capacidad de gente que sepa liderarse a sí misma, que sepa entender que ellos mismos son las personas los mejores indicados para saber lo que pueden hacer por cualquier organización.
Hace como diez años, no como diez años, diez años trabajando con una gran consultora, concretamente Price, durante unos cursos que hacíamos yo hablaba con los gerentes de esa consultora y les preguntaba a todos ellos, personas que trabajaban de 8 de la mañana posible a 9-10 de la noche, doce, trece, catorce horas, les preguntaba si ellos tenían la sensación de que podían aportar algo más por su empresa, por su firma. Bueno, pues un 90% de la gente decía que sí y yo no podía entender en principio cómo una persona que trabaja doce o catorce horas puede decir que puede dar más por su empresa hasta que me fui al criterio cualitativo, es que a mí me piden mucho menos de lo que yo puedo llegar.
Porque el pedir tiempo es muy fácil pero no añade calidad. Lo que da calidad es el pedir precisamente eso, no tiempo sino calidad, elementos diferenciales, algo que nos distinga del resto de nuestros compañeros y aumente nuestra biodiversidad y algo que nos distinta del resto de nuestra competencia.
Eso es lo que introduce calidad, y eso sólo se hace si somos capaces de cambiar intelectualmente este cliché del hiperliderazgo de las grandes compañías con grandes jefes, con grandes jefes de departamentos y pasar a grandes compañías con grandes jugadores, con grandes empleados.
Porque cuando las compañías se cimentan, cuando las compañías se hacen, cuando las compañías son percibidas lo hacen a través de tres elementos fundamentales que creo además curiosamente que han sido nombrados anteriormente aquí. Uno, el primer elemento es nuestra gente, casi todas las compañías se basan en su gente, en un colectivo sé que hay algunas que no les falta gente que aun con que haya uno vale, bien, pero casi todas necesitan a su gente y todos y cada uno de ellos son el primer elemento por el cual esa compañía tiene cierta esencia, tiene cierto sentido.
Las compañías son posiblemente la empresa sea, desde mi punto de vista, después de la familia, el elemento, el afianzamiento más importante que tiene nuestra sociedad.
Pero además nuestras compañías o nuestros equipos deportivos se deben a sus espectadores o se deben a sus clientes por llamarlo de alguna manera, y en esos también se fundamenta su esencia, en esos también se fundamenta el sentido que una compañía tiene. Porque con mucha frecuencia entendemos que los equipos están para ganar, las empresas para ganar dinero y volvemos otra vez al elemento de la calidad. No, los equipos no están para ganar, los equipos ganan porque antes han hecho bien los deberes y han hecho bien muchas cosas. Y las compañías ganan dinero no porque haya que ganar dinero y eso sea el elemento primario, sino porque han sido capaces de introducir los elementos cualitativos de los que antes hablábamos.
Y al final la sociedad es la que en definitiva hace a las empresas suyas, de manera que tantas y tantas y tantas empresas están identificadas con filiales o con países de la misma manera que hay tantos y tantos equipos deportivos que dan identidad a muchas ciudades o a muchas regiones o a muchos países.
Pero igual que estas empresas o este elemento de liderazgo o estos que tenemos aquí en pantalla ahora mismo son los elementos sobre los que se puede basar una empresa, un equipo deportivo, esto no vale para siempre, los equipos hay que mantenerlos vivos, las empresas hay que mantenerlas vivas y el primer criterio fundamental es entender que los equipos no son elementos estables, los equipos son elementos fundamentalmente dinámicos, elementos que precisan cambios, sufren metamorfosis, que el mercado no es siempre el mismo y el adversario no es siempre el mismo.
Por eso cuando hablamos de equipos el sentido que nosotros tenemos de un equipo o el sentido que nosotros tenemos de una empresa tiene que estar acomodándose permanentemente a aquello que la sociedad demanda de nosotros, aquello que los clientes demandan de nosotros. Y eso pasa inexorablemente por hacer bien pequeñas cosas como el dar sentido a la función de cada uno de nosotros.
Sé que todo esto puede parecer demasiado vamos a llamarlo romántico, pero es que cuando convives en un equipo durante 20-23 años como me ocurrió a mí, te das cuenta como la mayor parte de las grietas que rompen los equipo vienen fundamentalmente del sentimiento un poco de abandono, de sentimiento de que nadie ha sido capaz de dar sentido a la vida de cada uno de nosotros.
Aquí yo me remito a un libro que recomiendo que se llama El Hombre en Busca de Sentido, este libro es pequeño, de fácil lectura, está escrito por un psicoanalista llamado Víctor Frank ya muerto, superviviente de un campo de concentración nazi y cuenta su experiencia de cómo intentaron evitar que la gente se declarara enferma para inexorablemente tener que ir a la cámara de gas, porque no podían soportar la situación de trabajo que tenían que mantener. Y entonces ellos dijeron: “no podemos perder a todo el mundo, tenemos que ayudar a que sigan luchando y a que sigan trabajando aunque sea en estas condiciones”. Y se dedicaron durante todas las noches según venía la gente del trabajo a hacerles ver que había algo más fuera de aquellas alambradas y que había como una idea de que aquello terminaría en algún momento. Y empezaban a preguntar a todo el mundo qué es lo que les gustaría encontrarse cuando aquello acabara. Con lo que era de manera inconsciente introducían elemento de que aquello se iba a acabar. Todo el mundo naturalmente pensó en su mujer, todo el mundo naturalmente pensó en su marido, sus hijos, familias reunidas, trabajos abandonados, negocios, carreras universitarias. Y la gente empezó a tirar con la idea de que cuando aquello acabara, nosotros tendríamos de alguna manera un premio.
Pues eso va mucho o va muy ligado a lo que estábamos comentando antes, a esos elementos que son fundamentalmente motivadores y que mantienen a los equipos vivos, saber el qué estamos buscando y ofrecérselo a nuestra gente, saber lo que queremos de ellos y saber que estamos fundamentalmente para poder ayudar a que consigan esas cosas.
Eso se puede hacer o todo el mundo puede pensar que eso nada más lo podría hacer un empresario que además de ser empresario fuera aspirante a santo, pero no es así, eso lo puede hacer mucha gente y se puede hacer naturalmente que lo puede hacer el director general o el consejero delegado o el presidente de una empresa pero un peldaño más abajo lo podemos hacer casi todos. Trabajando en Argentina para Telefónica me acuerdo que mucha gente decía: “en una empresa como la de nosotros es imposible pensar en esto”. Digo: “No hay una empresa que como tal funcione con 10.000 empleados, esos 10.000 empleados se dividen en grupos más pequeños y los grupos funcionantes casi todos acaban teniendo 6, 8, 10, 12, 5 personas, ahí es donde se puede hacer”. Es imposible pensar en una gran empresa sino entendemos que puede haber equipos pequeños que vayan transmitiendo esos elementos de calidad.
Bueno, yo creo que la labor de un líder pasa fundamentalmente por una serie de pequeños elementos a tener en cuenta, yo creo que la labor de un líder viene perfectamente definida por la actuación de Jackson, es en estas imágenes donde da como 3 ó 4 mensajes importantísimos.
El primero de ellos creo que es la idea del compromiso de la no inhibición, no hay nada peor que las estructuras en las que los líderes no son capaces de dar ese talento que el equipo necesita. Y cuando digo los líderes me refiero a la capacidad que está dentro de cualquiera de nosotros, no tenemos que identificar siempre el líder con un jefe, todos y cada uno de nosotros tenemos capacidades distintas y capacidades de liderazgo distintas. Jackson aquí lo define perfectamente, dice: “Yo no tengo la capacidad atlética ni soy tan buen tirador como otros compañeros pero tengo visión de juego y eso es lo que a mí me hace un poco distinto”.
Eso es lo que ocurre en el liderazgo en cualquier faceta que nosotros elijamos. El liderazgo es como un elemento dinámico, como una nube que vuela por encima de nosotros y se fija en un sitio o se fija en otro en función del momento, en función de la tarea que se realiza, en función del grupo de personas que conforman ese núcleo de trabajo. Por lo tanto, nosotros tenemos que aceptar que el líder tiene que estar siempre primero comprometido y segundo ofreciéndose. Y dice una frase todavía mejor, todavía más bonita que aboga por ese grado de compromiso máximo. Jackson dice: “Cuando todo el equipo, mis compañeros descansan, yo me convierto en la tortuga que caza a la liebre”. Y ese es el mensaje de la calidad, ese es el mensaje de que nunca tenemos que parar de hacer cosas, ¿por qué? Porque si nosotros paramos nuestra competencia no va a parar, nuestro adversario no va a parar. Cada elemento de inhibición que nosotros tengamos es un elemento de ventaja que le estamos ofreciendo al resto y eso, un equipo, una empresa a través de sus líderes no puede permitirlo.
Por eso nos gusta en Make a Team diferenciar muchísimo entre lo que es un líder y lo que es un jefe, no tienen nada que ver, aunque a veces pueda coincidir naturalmente, y aunque la mayoría de las veces malinterpretemos la identidad del jefe con el líder. Error del jefe y falta de ambición del que no es jefe.
Sé también que esto es mucho más fácil decirlo que aplicarlo después pero es muy importante que nos sirva como un gran elemento de reflexión. Cualquier persona que quiera ser líder, desarrollar sus capacidades de liderazgo, tiene que entender que el liderazgo no es poder, el liderazgo es capacidad educativa, el liderazgo es capacidad de transmitir conocimientos y de gestionar correctamente el conocimiento de los demás.
A mí no me vale de nada ser entrenador del mejor equipo del mundo si yo soy incapaz de ser un elemento activo en esa transmisión de conocimiento para que sean el mejor equipo del mundo. Si no es así estaré siempre dependiendo de que un día quieran, de que otro día no quiera. Por eso la gestión del Junta de conocimiento en estas empresas o de nuestros equipos es tan importante. Porque nuestra gente tiene que tener un bagaje técnico en el que nosotros vayamos influyendo en el día a día, del que nosotros de alguna manera seamos dueños a través primero de nuestra cultura, segundo de nuestra organización, y tercero del elemento de amplificación que van a hacer nuestros líderes, nuestros jugadores. Todos no van a tener la misma capacidad de liderazgo, pero cada uno de nosotros tiene alguna y una organización está obligada a saber cuáles son esas capacidades y está obligada si quiere ser distinta a descubrir esas capacidades.
Pero el líder no tiene que ser un jefe, ni tiene que pensar que es poder, el líder es fundamentalmente un elemento de apoyo. Hace un año aproximadamente nosotros estuvimos trabajando con Lladró, la empresa de porcelanas. Y hablando de estos términos o de estos temas, el Presidente, un señor ya cercano a los noventa años nos decía que le había gustado mucho esta idea porque su organigrama de empresa no era un organigrama piramidal donde él estaba arriba y con letras más gordas, con más moqueta en los despachos, que él entendía su empresa como un árbol, la copa del árbol sería la empresa, serían los empleados, serían nuestro colectivo humano, el tronco del árbol sería la organización, la estructura sobre la cual esa gente se sustenta y finalmente el presidente actuaría como auténtica raíz que da soporte, que da apoyo.
Creemos que es un modelo fantástico, creemos que es un modelo para imponer a la gente, y creemos que es un modelo para empezar a entender que el liderar algo, que ser jefe de algo no es poder sino una idea de servicio, y ahora profundizaremos un poco más sobre esa idea.
Porque detrás de todo esto está en que nosotros qué queremos, ser como decíamos antes propietarios o líderes de una empresa en la que cada vez somos más fundamentales y más imprescindibles o, por el contrario, queremos ser propietarios de un equipo que es capaz prácticamente de jugar solo. Personalmente creo que si hablamos de calidad me quedo con el segundo modelo. Yo creo que los mejores equipos son los que pueden prescindir del entrenador, ya sé que al entrenador puede que no le guste y sobre todo puede que no le guste que todo el mundo entienda que él sobra. Al principio puede que no le guste pero muy posiblemente un entrenador, un líder, no tenga que estar siempre para decirle a un jugador qué es lo que tiene que hacer y sí para que el jugador sepa qué es lo que tiene que hacer. Y a lo mejor esa persona tiene que estar en una actividad de más calidad y no de una relación tan directa con su equipo, no lo sé pero lo apunto.
Quiere decir que el mejor equipo es aquel que es capacidad de generar más autonomía entre la gente que trabaja, más autonomía porque existe preparación en mucha gente y más autonomía porque existe el elemento cultural, el sentido de implicación y de propiedad del que estábamos hablando.
Y porque el protagonismo, como decíamos antes, tiene que ser un elemento fundamental para fomentar en todo el mundo, porque nunca vamos a saber cuando somos protagonistas y cuando no.
Yo pongo aquí un ejemplo, un ejemplo que va ligado a mi primera gran experiencia deportiva jugando en el Madrid, yo jugué mi primera final de la Copa de Europa cuando tenía 18 años en mi segundo año de estar en el Real Madrid. Aquel año yo no había jugado prácticamente nada durante toda la Copa de Europa, no en vano tenía delante a Vicente Ramos, a Carmelo Cabrera que eran los dos mejores bases que había en aquel momento en España y en este equipo.
Bueno, llegamos a la final, sale Vicente Ramos, hace un partido muy bueno, como Vicente Ramos solía responder con mucha homogeneidad en casi todos los partidos pero comete cuatro faltas cuando quedaban prácticamente pues dos minutos, dos minutos y medio para acabar el primer tiempo. Ferrandiz nuestro entrenador, nuestro hiperlíder, nuestra persona talento y mente brillante reserva a Vicente Ramos para que pudiera jugar al final por si las cosas estaban mal. Sale Carmelo Cabrera que era un canario genial, hizo un partidazo espectacular y mantuvo el partido igualado dos puntos arriba, dos puntos abajo hasta que llegaron los tres últimos minutos. En ese momento Carmelo Cabrera hace la quinta falta personal y en ese momento cuando todo el mundo pensaba que Pedro Ferrandiz iba a sacar a Vicente Ramos, a Pedro Ferrandiz se le olvida que Vicente Ramos tenía cuatro y pensaba que tenía cinco, entonces con un desconsuelo casi cósmico miró para la esquina del banquillo donde estaba un servidor jugando a las damas como Luis Mari Prada, otro ilustre reserva de aquella época, y entonces me dice: “Chaval, a jugar”. Yo no podía dar crédito. Le dije: “No es posible que se acuerde de mí hoy”, has tenido los equipos a los suizos, hasta tenido a los equipos noruegos, has tenido a los equipos alemanes, equipos a los que ganábamos de 30, de 40, de 50 y de 60 puntos, ninguno de ellos les dió la confianza suficiente para que yo pudiera jugar ni un minuto y resulta que en la final de la Copa de Europa contra el Lisnis de Varese en los tres últimos minutos es cuando te acuerdas de mí. Yo estuve a punto de decirle: “Oye, Pedro recuerda que Vicente tiene cuatro faltas, pero bueno ya me pareció que sería empezar a cavar mi fosa deportiva y dije: bueno, pues si hay que morir en los leones ahí va un voluntario y me fui.
Naturalmente los italianos que me vieron tan jovencito, además de pequeño que es lo que iba a decir, me hicieron todas las faltas a mí pensando en que yo iba a fallar todas las faltas. Naturalmente también ustedes pensarán que yo las metí todas porque sino no hubiera contando esa anécdota, también es así, pero es cierto, es cierto que yo salí a aquel partido y luego después de meter seis tiros libres seguidos, de meter los últimos puntos del equipo y de ganar la final de aquel año por dos puntos, yo me di cuenta que nunca sabemos cuando vamos a ser el elemento fundamental de algo, porque el destino, porque el mercado, porque los adversarios a los que nos enfrentamos en la competencia nunca nos avisan de sus imponderables y todo el mundo tiene que estar de alguna manera dispuesto a ser ese protagonista.
Y ese protagonismo del que estamos hablando va también ligado a otro elemento fundamental, también el elemento de queja permanente, también elemento de fragmentación dentro de los equipos que es el reconocimiento. Nosotros hacemos bien las cosas o dejamos de hacerlas bien porque tenemos que hacerlas o porque somos incapaces de hacer algo, no porque alguien no nos permita que hagamos las cosas, eso sería terrible. Por eso vamos al concepto de liderazgo, somos nosotros los que nos exigimos hacer bien las cosas porque a nuestro lado hay mucha gente y porque hay muchas persona que dependen de nosotros.
El reconocimiento tiene que venir de nosotros mismos y no tenemos que esperarlos de los demás, no tenemos que esperar la palmada, que nos gusta, fenomenal, muy bien pero si nosotros tenemos que hacer algo de trabajo de calidad lo haremos porque hay que hacerlo, no porque alguien tenga que venir a premiarnos permanentemente. Yo cuando viví ese momento que fue el primer gran momento de mi vida deportiva donde yo pensé que había hecho algo verdaderamente trascendente, estaba ganando una Copa de Europa con 18 años y habiendo metido seis tiros libres, yo creía que el mundo ya se abría a mi paso. Cuando me iba encantado hacia el vestuario una vez más Ferrandiz que fue como un sueño negro que me acompañó durante mi primera etapa deportiva y al que sin embargo aprecio muchísimo. Me cogió detrás del hombro y me dijo: “Chaval, si yo hubiera tenido que apostar dinero a que iba a ganar una Copa de Europa contigo tirando tiros libres no hubiera apostado ni un duro”. Esas fueron las palabras de agradecimiento que recibí de mi entrenador y entendí otro elemento más de la cultura y es que allí en aquel equipo el elemento de calidad estaba tan claro como que cuando tú ganabas se te decía: “esto es lo que tienes que hacer y esto es lo que tienes que dar por este equipo, no esperes que esto necesite un reconocimiento añadido”. Bueno, pues lo entendí. Naturalmente que también de vez en cuando había palmaditas y por eso digo que a todos nos gustan esas palmaditas. Pero es fundamental que entendamos que el reconocimiento es algo que si bien está muy bien pero que no necesariamente tenemos que estar siempre obligando o demandando reconocimiento.
Y vamos a ver ahora cómo también con unas imágenes deportivas cómo efectivamente el protagonismo puede venir en las situaciones más insospechadas. Si hay algún jugador de rugby le encantarán estas imágenes, son imágenes de un partido entre un convidado británico y los terribles Old Blacks de Nueva Zelanda, y vamos a ver en una jugada como un jugador, dos concretamente, están a punto de perder el tanto para su equipo en una situación a un metro de su línea de fondo, y son capaces de generar con talento, con ansia de protagonismo, con ilusión, con fe en sus compañeros, con todos los elementos cualitativos de calidad un tanto para su equipo.
Esto es lo que hemos estado repitiendo varias veces y antes de eso decirles únicamente que si estamos comentando que el liderazgo no es un elemento de excelencia siempre de jefatura siempre es un elemento que tiene que ir sazonado con la idea de servicio.
Hay otros elementos también fundamentales que son el riesgo, el asumir esa responsabilidad, el asumir ese protagonismo del número 10 en principio en esa jugada de tantísimo riesgo y luego la ilusión con que hay que entregarse a todo. El número 9 corre a 110 metros prácticamente, teniendo fe en sus compañeros y exponiendo prácticamente todo lo que tiene para que en una carrera definitiva conseguir el tanto para su equipo después de haber estado absolutamente al borde del abismo y cómo se ha solucionado eso, primero con talento, segundo con confianza, tercero con valentía con un montón de criterios de calidad que deciden a la gente que quieren ser líderes y que hacen líderes a sus equipos.
Y finalmente recogiendo esa idea de que el líder es el mejor de los servidores me gustaría incidir ya para acabar en que normalmente esas tres cualidades son las tres cualidades que mayormente se atribuyen a los líderes.
Lolo Sainz el que fue tanto tiempo entrenador del Real Madrid y del equipo nacional español le preguntaron que cómo le gustaría que fueran los bases, los bases en baloncesto siempre hemos tenido esa fama de ser un poco la prolongación del entrenador, ese líder dentro del campo. Y Lolo Sainz con buen criterio dice: “A mí me gustaría tener un base que mandara, que tuviera mucha creatividad y que fuera inteligente”. Estoy seguro que entre todos los que estamos aquí podríamos poner 20, 30, 40 cualidades más que debería reunir un líder.
Pero la pregunta mía es ¿y si no estamos hablando de un líder? ¿Y si hablamos de una persona que trabaja para nosotros, un colaborador, un becario, un empleado, es que molestan las cualidades, es que nos molesta que la gente que trabaja con nosotros o para nosotros tenga dotes de mando? ¿Nos molesta acaso que sea gente creativa con capacidad de dar soluciones distintas? ¿Nos incomoda que sean inteligentes?
No existe ningún elemento cualitativo que tenga que tener un líder y que no tenga que tener un jugador. Yo he sido jugador toda mi vida y tengo el título de entrenador pero nunca he entrenado, ahora puedo asegurar que nunca he pensado que ningún entrenador podía tener un papel más importante que el mío, nunca lo que pensado. Y tampoco he pensado que ningún entrenador por el hecho de ser entrenador tuviera que tener un conocimiento más profundo del deporte al que yo ya le había dedicado 20 años.
Pero sí hay una característica fundamental, cuanto más líder se es más al servicio de la gente se tiene que estar. Por eso el liderazgo está más lejos de ser poder y está muy cerca de ser servicio. Y solamente cuando entendemos el liderazgo como servicio solamente le damos esa auténtica dimensión que hace que las cosas sean distintas, que hace que las cosas sean mejores.
Si no somos capaces de entender esa idea de servicio, de saber que todo lo que hacemos es fundamental para nosotros y para nuestra gente y que siempre estamos dando algo que va a valer para alguien más que para nosotros, nosotros estaremos haciendo un mal ejercicio de liderazgo.
Si nosotros no aprendemos a ver los resultados en nuestra gente, en las otras personas nosotros estaremos haciendo un mal ejercicio de liderazgo o de poder o de jefatura o de lo que queramos.
Sólo los equipos que juegan bien tienen detrás un entrenador que les hace jugar bien, sólo aquellas estructuras que hacen lo que tienen que hacer y dan la respuesta que quiere un cliente o que quiere un espectador son aquellas que pueden tener detrás un entrenador que les facilite todas estas cosas.
Cierro esta charla con unas palabras de John Buden. John Buden es una persona ya fallecida ligada al mundo del baloncesto, el baloncesto americano concretamente. Fue entrenador de la Universidad de Ucla durante una vida entera, muchísimos años y en Estados Unidos los entrenadores de baloncesto son casi catedráticos, tienen un rango educativo similar a cualquier profesor. Y me gustó mucho una vez leyendo declaraciones suyas esta frase que yo creo que define exactamente lo que cualquier líder, cualquier jefe, cualquier entrenador o cualquier presidente de compañía o de club podría decir a su gente y es que dice que nunca ha dicho a un jugador “vamos a ganar” eso es una obviedad. Naturalmente que todos vamos a ganar, pero lo importante es decir cómo y por qué tenemos que conseguirlo. Lo último que digo a mis jugadores antes de salir, cuando van a salir ya a jugar es “cuando acabe el partido quiero que podáis tener la cabeza bien alta y yo sé que sólo hay una manera que esto sea así y es que sepáis que habéis hecho todo lo mejor que podíais por vosotros, vuestros compañeros y vuestra universidad, lo mejor es no poder hacer más”. La calidad empieza por no poder hacer más.
Zaragoza, Noviembre 2002.
