Manual de Franquicias - GESTION DE LA FRANQUICIA

La gestión de una organización bajo la fórmula de la franquicia cuenta con elementos específicos, como son la estructura de la central, la selección de los franquiciados y los recursos necesarios para establecer la relación de franquicia. Pero no hay que olvidar que el objetivo último de ambas partes, franquiciador y franquiciado, es la rentabilidad del negocio, por lo que todos los elementos necesarios para la gestión deberán combinarse de manera adecuada y conseguir que el negocio sea satisfactorio para ambas partes.

4.1. LOS CENTROS PILOTO

Un requisito fundamental para augurar el éxito del franquiciador consiste en que su fórmula comercial haya sido probada con buenos resultados. La primera fase, por tanto, consiste en la puesta en práctica de las ideas, conocimientos etc. que van a ser los elementos en los que queremos fundamentar el sistema de franquicia. Este sistema tiene un componente esencialmente práctico, y uno de sus argumentos de éxito se fundamenta en que ha sido probado y experimentado con éxito. Esta prueba se refiere a los centros piloto o unidades piloto.

Los centros piloto tienen una doble misión:

Campo de prueba para contrastar la fórmula de la franquicia.
Experimentación constante de nuevos productos o servicios, técnicas de ventas, formas de venta etc. lo que permitirá evaluar los riesgos derivados de su adopción por el resto de la cadena.

A su vez, se utilizan como centros de formación, inicial y continua, para comprobar la idoneidad de los candidatos a franquiciados.

La no existencia de centros pilotos en una franquicia supone para los posibles franquiciados (al menos en los inicios de la cadena franquiciada) que la fórmula comercial no ha sido probada, y, por tanto, un mayor riesgo en el caso de adhesión.

¿Cuál debe ser el número óptimo de centros pilotos? Lo habitual es aplicar la regla francesa del tres por dos: Una empresa que quiera expansionar mediante el sistema de franquicia, debe experimentar con éxito su fórmula en TRES centros pilotos que se correspondan respectivamente con los tres mercados diferentes de una compañía durante DOS años, antes de proceder al lanzamiento de la cadena.

Consecuencias:

Esta regla implica probar la validez de la fórmula en tantos mercados como corresponda, siguiendo los criterios de segmentación aplicados por cada cadena. Si el mercado es único, no se precisaría experimentar la validez de la franquicia más que con un único punto de venta.
Se precisa un espacio de tiempo continuado de éxito para asegurar la validez de la franquicia. Esta regla lo establece en dos años. Plazos inferiores no tienen por qué suponer un fracaso de la franquicia, pero sí un mayor riesgo de que la fórmula comercial sea algo efímero, por la moda o por la propia ubicación.

4.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA FRANQUICIADORA

La central de franquicia debe contar con el equipo humano necesario para desarrollar las actividades propias de la franquicia. La central en sus inicios puede funcionar con un equipo humano reducido; el incremento del número de unidades franquiciadas implicará mayores recursos destinados a la asistencia y a la prestación de servicios. También existe la posibilidad de delegar en empresas especializadas algunas de las funciones.

No todas las franquicias requieren ni prestan los mismos apoyos a sus franquiciados, con lo que serán distintas sus necesidades de personal.

Las funciones genéricas/ órganos que, debe cubrir una central de franquicias:

DIRECCION DE LA FRANQUICIA / DIRECCION DE EXPANSION. En el inicio se encarga de la puesta en marcha, elaborar el organigrama y conseguir el personal adecuado para las funciones a realizar. Una vez asentada la franquicia, el objetivo es dirigir y coordinar la expansión geográfica de la franquicia.

Responsabilidades habituales (en función del tamaño de la empresa podrá apoyarse en otras personas):

Definir las estrategias y políticas referidas al sistema de franquicia.
Marketing territorial (fijación de zonas y áreas geográficas).
Realizar estudios de mercado.
Aperturas de nuevos mercados.
Presupuestos y planes operativos anuales de la franquicia.
Apoyo a los franquiciados (formación, marketing, gestión...).
Reclutamiento de candidatos y selección de franquiciados.
Liderazgo de la Red.

ADMINISTRACIÓN. Órgano encargado de la administración de la franquicia, sus labores irán en aumento con el crecimiento de las unidades operativas. En esta función se suele asumir la responsabilidad de control económico-financiero y coordinación de los franquiciados.

COMPRAS. Es un órgano clave en el funcionamiento y éxito de la franquicia. Su misión fundamental es comprar los productos / contratar los servicios que van a ser ofrecidos por la cadena en las mejores condiciones posibles. Además de la responsabilidad de seleccionar proveedores, negociación, seguimiento de pedidos, se les asignan otras funciones, como la selección del surtido y el control de los establecimientos.

DIRECCIÓN DE CENTROS PILOTO. Es importante tanto alcanzar las metas propuestas en los centros piloto como contar con la capacidad para introducir novedades y mejoras, por iniciativa propia o propuestas por la dirección de la franquicia, que una vez testadas puedan incorporarse a las franquicias, incorporando un valor añadido en el tiempo a la relación.

RECURSOS HUMANOS. Dos misiones fundamentales:

Apoyo al director de expansión en el reclutamiento y selección de franquiciados
Formación de franquiciados. El director de formación es el responsable del establecimiento y dirección de los programas de formación de los franquiciados.

DEPARTAMENTO JURÍDICO. Es necesario desde el principio contar con departamento legal para la elaboración del contrato o contratos y para resolver las dudas, problemas o negociaciones que se produzcan entre franquiciador y franquiciados.

MARKETING. La unidad de marketing asume las funciones de comunicación (promoción, publicidad, relaciones públicas) de la cadena. Las responsabilidades se refieren a:

La formación, transmisión y control de la imagen de la cadena.
El posicionamiento de los productos.
El desarrollo de marca (notoriedad e imagen).
La publicidad para toda la cadena.
Fijación e implantación de la política de precios.
Relaciones públicas externas (medios de comunicación).
Dinamización de la Red.

4.3. PERFIL DEL FRANQUICIADO

Cada enseña requiere un perfil específico de franquiciado. Una vez que el franquiciador determina la descripción de las características que debe tener el franquiciado, hay que proceder a la especificación del puesto. Es decir, transformar los requerimientos en unas características y cualidades que se le va a exigir al candidato a franquiciado.

Cada franquiciador cuenta con el perfil ideal de candidato a franquiciado, si bien lo habitual es precisarse cualidades relacionadas con:

Cualidades comerciales.
Disposición de capacidad financiera.
Contar con un local comercial.
Cualidades profesionales de gestión y liderazgo.
Experiencia profesional en el sector.
Capacidades físicas. Edad, aspecto externo, forma de vestir, salud, capacidad verbal.
Situación familiar.
Capacidad emprendedora y motivación equilibrada con la disciplina para el trabajo en equipo.

Una correcta selección de los franquiciados resulta fundamental en el éxito de la cadena franquiciada. Para una correcta selección se hace imprescindible dotarse de un conjunto amplio de candidatos con garantía. La obtención de estos candidatos se conoce como fase de reclutamiento.

En primer lugar, se puede hablar de tres colectivos de candidatos:

Comerciantes independientes. Ante el incremento de la competitividad, muchos comerciantes se ven incapaces de seguir enfrentándose por sí mismos al mercado. Pasar a formar parte de una red de franquicia puede ser una solución que subsane estos problemas.
Franquiciados actuales, que buscan aumentar sus inversiones o abrir nuevos negocios para ellos mismos, para alguno de sus hijos u otros familiares. La multifranquicia es, con frecuencia, evitada contractualmente por los franquiciadores.
La franquicia como fórmula de autoempleo, o como reconversión profesional. En este colectivo se incluyen tanto los jóvenes que intentan incorporarse al mercado de trabajo por primera vez, como las personas que desean convertirse en empresarios.

Cada empresa diseñará el plan de medios de reclutamiento más adecuado al perfil del candidato al que trata de acceder. Como en cualquier decisión de medios, deberá conseguirse el acceso a la obtención de candidatos de calidad, pero de una forma eficiente, es decir, teniendo en cuenta el coste.

Además de medios ‘informales’, como los contactos, los medios más utilizados son los siguientes:

1) - MEDIOS DE COMUNICACIÓN. La prensa, incluyendo diarios y revistas, es el medio más utilizado para el reclutamiento, muy por encima de otros, como la radio o la televisión. Los diarios o periódicos constituyen el lugar donde se encuentran más ofertas de franquicias.

Coste reducido.
Alto grado de respuestas.
Elevado coste de selección.
Según varios autores, los candidatos no suelen ser de calidad alta en su mayoría.
Poca probabilidad de visualización.

El medio ‘revistas’, presenta las siguientes ventajas e inconvenientes respecto al anterior.

Mayor probabilidad de lectura por parte de la audiencia
Mayor calidad del anuncio.
Coste muy superior.

2) - ANUARIOS Y REVISTAS DE FRANQUICIA. Se trata de unas publicaciones que, debido a su especialización, se manifiestan como un instrumento idóneo de los franquiciadores para dar a conocer sus ofertas, y de los franquiciados para acceder a la franquicia que se acerque a sus preferencias.

En cuanto a los anuarios, permiten a los candidatos obtener información sobre las franquicias existentes y los pormenores de las condiciones de la franquicia obtenida. La calidad de los candidatos suele ser superior a la obtenida por medio de la prensa.

Información contenida en la guía de franquicias de Tormo y Asociados (2007):

Empresa.
Dirección.
Ciudad.
Provincia.
Persona de contacto.
Teléfono.
Fax.
Dirección web.
E-mail.
Actividad.
Constitución de la empresa.
Constitución de la cadena.
País de origen.
Nº de establecimientos en España, propios y franquiciados.
Presencia en el extranjero (países y número de establecimientos).
¿Está en el registro de franquiciadores?
Inversión total necesaria (incluye canon de entrada).
Facturación prevista primer año.
Royalty.
Canon de publicidad.
Duración del contrato.
¿Ofrecen ayuda en la financiación?
Dimensión mínima del local.
Otros requisitos del local.
Población mínima.
Zonas de implantación prioritaria.
Breve descripción de la franquicia, destacando las ventajas de adherirse a la Red.

3) - FERIAS DE FRANQUICIA.

Concentran en el mismo lugar y un corto espacio de tiempo (suelen tener una duración que oscila entre tres y siete días) a la oferta y la demanda. Se consolidan en su posición como una herramienta eficaz de marketing y comunicación.

La feria de franquicia más importante de España es el Salón Internacional de la Franquicia, que se celebra en Valencia en Octubre.

4) - INTERNET

Las páginas de Internet permiten un contacto directo entre franquiciadores y franquiciados, también se utilizan como medio para el reclutamiento de candidatos. También los numerosos portales de franquicia existentes ofrecen la posibilidad de contactar con la franquicia deseada.

5) - MARKETING DIRECTO.

También existe la posibilidad de contactar directamente con aquellos posibles franquiciados que sepa que están interesados en integrarse en la red, lo que implicaría un comportamiento activo en la búsqueda de candidatos. Una definición muy específica del perfil del franquiciado puede facilitar este tipo de acciones.

4.4. SELECCIÓN DE FRANQUICIADOS

Una vez culminada la fase de reclutamiento, y una vez provistos de un número idóneo de candidatos, se procede a la selección entre los mismos. Cada empresa establecerá las fases de su proceso de selección, que deben diseñarse previamente a comenzar la expansión, para que su seguimiento permita conseguir los franquiciados adecuados.

Existe una serie de elementos, utilizados por las empresas franquiciadoras, que facilitan la selección.

Impresos de solicitud. Este impreso, que suele ser breve, sirve como primer filtro de candidatos, y su misión es descartar a las personas que no cumplan alguna de las condiciones y requisitos fundamentales para adherirse a la Red. Suele incluirse en el dossier de franquicia y se completan para cualquier persona interesada en la franquicia, procedente de cualquiera de los medios antes citados.
Entrevistas. Son un instrumento decisivo en la selección de franquiciados, y complementan la información recogida en los impresos de solicitud. Sirven para verificar que los datos recogidos en los impresos de solicitud son verdaderos, así como para obtener datos adicionales (situación económica, financiera y familiar del candidato etc.). En definitiva, la entrevista debe servir para evaluar si el candidato posee las capacidades necesarias para llevar con éxito la franquicia, e igualmente, para valorar si su personalidad se corresponde con el perfil de franquiciado idóneo. En cuanto al lugar de realización de las entrevistas, puede utilizarse la sede de la empresa franquiciadora, el domicilio o lugar de trabajo del franquiciado u otro lugar ‘neutral’ (hotel, empresas consultoras etc.). El lugar y proceso de entrevistas debe planearse cuidadosamente para obtener la información requerida. Asimismo, debe especificarse quien va a ser la persona encargada de realizar las entrevistas, y tener en cuenta los recursos a asignar a este proceso.
Hojas de valoración. Tienen como objetivo recoger la información obtenida a través de los impresos de solicitud y/o de las entrevistas. El responsable de la entrevista procederá a valorar los distintos aspectos tratados en la reunión, siguiendo unas escalas marcadas por la dirección de cada uno de los aspectos del candidato sobre los que se ha obtenido la información correspondiente.
Tests: Son elementos que facilitan la decisión. Generalmente son similares a los utilizados para valorar a vendedores.
Carta o declaración de intenciones: Se trata de un instrumento específico de la franquicia, y no de otros procesos de reclutamiento. Es un documento en el que el candidato plasma por escrito su voluntad de entrar en la cadena franquiciada y se utiliza cuando la firma del contrato está próxima. En ella el franquiciado se compromete seriamente con el franquiciador. La razón de ser de este documento se refiere a que, cuando las relaciones entre las partes están avanzadas, normalmente comienza en parte la transmisión del know how, y el franquiciador de esta manera trata de evitar que el candidato a franquiciado rompa sus relaciones sin ninguna obligación.
Formación: En ocasiones, la formación del candidato se realiza previamente a la firma del contrato de franquicia. De esta forma, el franquiciador puede comprobar de una forma más real si el posible franquiciado está capacitado y tiene las dotes necesarias para llevar con éxito el negocio emprendido.

4.5. COMUNICACIÓN INTERNA

Es fundamental asignar la responsabilidad de dinamizar e integrar la Red, normalmente a la figura del director de expansión o al de comunicación. No obstante, hay que tener en cuenta que, al incrementarse el número de establecimientos, puede crear insatisfacción entre los franquiciados el no poder acceder a la persona que les ha integrado en la red, por lo que desde el principio deben asignarse las tareas teniéndolo en cuenta. El proceso de convencer al franquiciado de que seguir perteneciendo a la Red es mejor para él que separarse e instalarse de forma independiente depende en gran medida del Plan de Comunicación Interna que el franquiciador sea capaz de poner en marcha.

Al fin y al cabo, una franquicia es una fórmula de asociacionismo comercial encaminada a la obtención de un beneficio mutuo (partners for profit), por lo que se hace necesario establecer una relación apoyada en la predisposición a la colaboración, para conseguir mayores cuotas de mercado y para solucionar cualquier contingencia. El diálogo y la comunicación es imprescindible en la consecución de dicha relación.

4.6. PLAN DE NEGOCIO DE LA CENTRAL Y DE LA RED.

El análisis financiero tiene como misión estimar con la mayor precisión posible la viabilidad del negocio que se pretende transmitir al franquiciado. La adhesión del franquiciado, y su posterior mantenimiento en la Red, se verán claramente condicionados por la transparencia, coherencia y rentabilidad asociadas al Plan de Negocio que el franquiciador haya preparado.

Es importante que los datos económicos utilizados en la creación del Plan de Negocio se fundamenten todo lo posible en apreciaciones objetivas, estadísticas globales de los centros piloto y, en cualquier caso, en la experiencia previa. Indudablemente será necesario hacer previsiones basadas en estimaciones, pero deben basarse en hipótesis razonables y objetivas.

Algunos aspectos a tener en cuenta en la elaboración de las cuentas de explotación:

En las franquicias, las cuentas de explotación previsionales de franquiciador y franquiciado se encuentran conectadas a través de los elementos propios de este sistema, como son el canon de entrada y los royalties, que aparecen como un ingreso para el franquiciador y como un gasto para el franquiciado.
Los servicios asociados al lanzamiento de una nueva franquicia se recogen como gasto para la central (aunque supongan también un ingreso en el canon o royalties).
Hay que establecer un plan de aperturas en los primeros años que permita establecer un equilibrio entre los recursos a asignar y los ingresos que van a representar.
Calcular el umbral de rentabilidad del franquiciado ayuda en muchas ocasiones a poder dimensionar el negocio (tamaño del local, nº de trabajadores etc.)
Aunque se realicen las cuentas de explotación genéricas para un franquiciado y el franquiciador, previamente a cada apertura, y como parte de los servicios de asistencia y puesta en marcha deberá adaptarse dicha cuenta a las condiciones específicas de cada franquiciado.

Las partidas mas habituales que se incluyen en el plan de negocio son las siguientes:

Ingresos franquiciador / Pagos franquiciado