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Foro PILOT 2005: Becton Dickinson

 

"Innovar es “soñar de día” y cuando hablamos de innovación, lo entendemos como un reto

 

Experiencias Empresariales de Éxito: La Innovación como ventaja competitiva

 

 

 

Marcos Calucho de BECTON DICKINSON en el FORO PILOT 2005

BD, Pilot 2005

 

 

 

 

Marcos Calucho,

Director de Becton Dickinson

 

 

 

 

 

 

Me gustaría transmitir un mensaje basado en nuestra experiencia y en cómo liderando el cambio y estableciendo procesos innovadores en la empresa hemos conseguido unos resultados que se pueden calificar como excelentes. Creo que si algo permanece es el cambio, ly en la empresa aún más. Antes, la calidad era clave para satisfacer al cliente, y ahora se dá por garantizada. El servicio a los clientes tiene gran importancia y la logística va tomando un papel muy relevante. “Renovarse o morir” es una frase ya muy conocida que oí hace muchos años y que se quedó muy grabada en mí. El adaptarse a los cambios, la flexibilidad, nunca la evolución de la tecnología ha sido tan rápida como hasta ahora, ahora ser flexible ya no es suficiente: ahora hay que abrazar apasionadamente el cambio y la innovación tecnológica, si se quiere sobrevivir.

 

Innovar es “soñar de día” y cuando hablamos de innovación, lo entendemos como un reto. Cuando uno se decide a liderar un cambio, hay que ser muy ambiciosos: ya que va a suponer un gran esfuerzo, que sea un cambio cualitativo y cuantitativo importante en los resultados de la empresa. La clave es obvia: está en las personas, el principal activo de una compañía. Es necesario delegar, dar responsabilidad a las personas, y es muy importante que asuman riesgos. Los empleados son fieles mientras tienen un beneficio o recompensa, y no solo hablo de recompensas económicas. Es muy importante saber cómo retener a aquéllas personas que van a liderar los cambios y van a ayudarnos a innovar y a dar saltos cuantitativos importantes. Hay que crear el ambiente adecuado para que estas personas puedan trabajar, tratar de tener a gente con creatividad y darles las herramientas y el entorno adecuado, equilibrando la compañía con gente con creatividad y experiencia.

Para liderar un cambio se recomienda crear grupos multifuncionales, en los que haya experiencia en varios sectores, capaces de identificar las oportunidades de cambio y mejora. Y también hay que identificar a aquéllas personas que son capaces de liderar un cambio, que son muy pocos, personas que sean capaces de ser “locomotoras” y tirar del tren, y por supuesto, cuidarlos y mimarlos. Asimismo, cuando se prevé que se van a introducir cambios grandes, hay que comunicarlo y diseminarlo en toda la empresa, y también hay que vencer la resistencia al cambio y obviamente, estimular con recompensas a esas personas que contribuyen al cambio.

Una pregunta que nos hacemos muchos de los que trabajamos en multinacionales es cómo fomentar la innovación y por qué razón asumir riesgos. Cuando se asumen riesgos, es posible que haya fracasos, y estos fracasos suelen ser penalizados. Hay que intentar evitar esta penalización y también crear un ambiente adecuado, dar tiempo y ser paciente, porque la creatividad no tiene plazos, y no hay que permitir que existan círculos de confort amplios.

 

 

¿Cuáles son los objetivos de un cambio en un proceso, por qué introducir una innovación en un área determinada, en un producto? Todos buscamos mejorar en alguna de las tres variables, coste, calidad o tiempo. Puede ser un objetivo el mejorar en los servicios a clientes, el reducir costes de producto, una mejora de la calidad, incrementar la participación de mercado, en definitiva, conseguir una mejora competitiva. Y es verdad también que cuando se intenta introducir un cambio o una innovación tecnológica, el porcentaje de fracasos puede ser muy alto. En nuestra empresa por ejemplo, tenemos un museo de máquinas que hemos desarrollado y que no han funcionado, y no pasa nada.

 

 

Marcos Calucho de BECTON DICKINSON en el FORO PILOT 2005

 

Una forma de liderar un cambio con un mayor porcentaje de éxito es seguir las pautas que estudió el economista John Kotter: En primer lugar y muy importante, establecer un sentido de urgencia: que lo que haya que hacer sea totalmente necesario, porque ahí nos jugamos la supervivencia de la empresa, el no llegar a tiempo con un nuevo producto, etc. En segundo lugar, hay que crear un grupo multidisciplinar, una coalición guía, que sea capaz de identificar dónde se pueden establecer cambios importantes en la organización. En tercero, comunicar esa nueva visión, no sólo informar, sino también recoger el feedback de la persona a la que se le dá la información. En cuarto lugar, el intentar éxitos a corto plazo, no poner retos a diez o veinte años, sino a corto plazo, porque eso es muy motivante. En quinto, una vez que se ha tenido éxito en la implementación del cambio, el intentar consolidarlo, y luego generar más cambio. En sexto, que el cambio o la innovación formen parte de la cultura de la empresa, que no sea algo puntual en el tiempo, sino que año tras año haya cambios e innovaciones que permitan un crecimiento.

Hay un dicho que dice “si pones cerco a la mentira, dejarás fuera la verdad”. Esto, traducido a nivel empresarial equivaldría a “si intentas dejar fuera todos los fracasos, también dejarás fuera el éxito”. Creo que es muy dificil adelantar si uno no asume riesgos y está dispuesto a pagar un precio por ello.

En resumen, lo que deseo transmitirles es que hay que liderar el cambio apasionadamente y tratar de innovar en cualquier área de la empresa; potenciar y proteger a aquéllas personas que son creativas, asumir riesgos, ser paciente y positivo y no dar plazos; seguir las etapas de la Mejora Continua y luego dar el salto importante e innovar y aplicar los principios de Kotter.

Creo que sólo a través de la innovación se pueden conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. El cambio y la innovación no son patrimonio de las empresas grandes: cuando empezamos a implementar estos conceptos éramos una empresa de 60 personas, y precisamente el abrazar el cambio y la innovación es lo que nos ha permitido llegar a lo que somos hoy.



 

 
(Archivo pdf de 5.715Kb)
 
 
 
Zaragoza, 14 de abril de 2005.
 

 

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