"Atacar sólo los síntomas, en lugar de la causa que los origina, es el auténtico problema en muchas empresas."
Eliyahu Goldrat, autor de "La Meta"
La competencia está evolucionando: ya no es tanto empresa contra empresa, sino cadena de suministro contra cadena de suministro. Por tanto, lo que se requiere es trabajar con eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro, no sólo en cada una de las empresas individuales que la componen.
Las consultoras insisten en la importancia de la informática, de disponer de grandes cantidades de datos. Implante usted este sistema (interconecte todos los elementos de la cadena de suministro) y ya verá. La realidad es que luego los resultados no son tan satisfactorios.
¿Era ese el verdadero problema? NO. Entonces, ¿cuál es el problema? ¿cuál es la solución? Los sistemas informáticos son parte de la solución, pero ¿qué papel desempeñan?
Una forma de enfrentarse a un problema para verlo más claro, es pensar en un problema mayor. Consideremos una tecnología nueva cualquiera, no sólo la informática, y tomemos el siguiente punto de partida:
La tecnología puede traer beneficios si y sólo si disminuye una limitación.
Por ejemplo, hace 200 años era imposible vivir en una ciudad e ir a trabajar a 10 km de distancia. La gente ni se lo planteaba como una opción. No se consideraba una limitación, pero lo era. Hoy en día es algo habitual con los medios que reducen esa limitación (transporte).
Vivíamos antes de que llegaran los ordenadores. Y se trabajaba sin ellos. Nos habíamos adaptado a la limitación. Por tanto,mucho antes de disponer de una tecnología, desarrollamos reglas para adaptarnos a la limitación.
Apliquemos estos dos principios. Supongamos una nueva tecnología que reduce una limitación, la ponemos en marcha y parece que funciona, pero nos olvidamos de cambiar las reglas adoptadas anteriormente para vivir con esa limitación. ¿Qué beneficios podremos obtener de esa nueva tecnología si no cambiamos las reglas anteriores? Ese es el error: nuevas tecnologías con reglas antiguas.
La búsqueda de nuevas reglas supone determinar:
Veamos esto con un ejemplo: el MRP. El problema de la planificación de materiales es el tiempo necesario para calcular lo que tengo que pedir a mis proveedores (requisitos netos).
Con el MRP cambiamos una tecnología, el papel, por otra, el ordenador.
Esta tecnología empezó a extenderse, pero las ventajas no llegaban. Los consultores en estos casos aconsejaban invertir más y dar tiempo al sistema. Y luego nació el ERP.
¿Qué es lo que había ocurrido? Que estábamos usando el MRP con las reglas de antes de la llegada del MRP. Seguíamos calculando los requisitos una vez al mes, pero ahora necesitábamos menos tiempo para hacerlo.
Para solucionar estos problemas se desarrolló el ERP. Pero se cometió el mismo error. Y actualmente, en vez de corregir los errores (cambiar las reglas), los estamos repitiendo con el CRM o el SCM.
Analicemos el ERP: es un sistema que trata de materiales, finanzas, ingeniería, RR.HH... Su ventaja principal es manipular datos, en tres dimensiones:
¿Qué limitación reduce? La mayor de cualquier empresa. Porque ayuda a tomar decisiones de forma rápida, gracias precisamente a esa capacidad de manipulación. Más del 95% de los datos se generan en un sitio distinto de la empresa al que se toma la decisión. Los directivos deben tomar decisiones sin contar con todos los datos importantes.
¿Qué regla usaba antes? Ante la falta de datos globales, tomar decisiones óptimas locales. Por ejemplo, antes, para calcular el precio de venta de un producto, realizábamos una asignación de costes. Ahora la contabilidad de costes no tiene sentido. ¿La borramos de nuestro sistema al poner el ERP?
La intervención de Elihayu Goldratt planteó el debate de hasta qué punto es necesaria la implantación de nuevas tecnologías si las propias compañías no son capaces de realizar cambios en su estructura que faciliten esa integración. Para centrar su intervención, Goldratt analizó las diferentes herramientas logísticas aplicables a la cadena de suministros (MRP, ERP y SCM), destacando cada una de sus principales ventajas.
"Aunque la verdadera fuerza de los sistemas MRP residía en su gran capacidad de cálculo, las empresas que los implantaron realizaban los cálculos una vez al mes, por lo que rápidamente se dieron cuenta que no se resolvían los verdaderos problemas de la cadena de suministro", afirmó Goldratt.
Para solucionar estas deficiencias, a juicio del ponente, las compañías se dejaron engañar por las consultoras, que les obligaron a realizar nuevas inversiones en la implantación de mejores sistemas conocidos como ERP. "Los empresarios cometieron un gran error, ya que el problema no residía en la tecnología, sino en que la propia empresa no había cambiado los procedimientos para adaptarse a la tecnología".
Para Goldratt, la verdadera fuerza de los ERP se encuentra en la capacidad para manejar datos, transferirlos y, sobre todo, poder recuperarlos. '"El problema de estas herramientas informáticas es que exigen una serie de cambios en los procedimientos empresariales que las compañías todavía no han adaptado correctamente. De ahí que se haya pasado ya a una tercera generación de sistemas llamados SCM".
Otros ejemplos podrían ser los niveles de inventario para lanzar órdenes de reaprovisionamiento de diferentes productos, o la gestión de cada una de las tareas que componen un proyecto.
¿Qué reglas usaré ahora? Si sigo usando las reglas de antes, las desarrolladas para adaptarme a la limitación, ahora que la limitación no existe, no me beneficiaré de sus ventajas. No rentabilizaré la inversión.
El Dr. Goldratt descubrió esto en la teoría de las limitaciones (TOC) gracias a aplicar la metodología de las ciencias "duras", como la física, a las ciencias sociales. La principal diferencia entre unas y otras ciencias radica en cómo define cada una de ellas dos conceptos clave: complejidad y problema.
Las ciencias sociales definen complejidad como el número de elementos necesario para describir un sistema. Cuantos más datos, más complejo será. Para las ciencias "duras", es la dificultad para predecir el resultado (número de grados de libertad). Cuantos más grados de libertad, mayor complejidad.
Este modo de pensar lleva a la física a creer la siguiente afirmación: no hay sistemas complejos realmente. De hecho, desde principios del siglo XX, los físicos han estado trabajando en la llamada "teoría del campo uniforme". Ellos buscan las leyes de este campo uniforme, que unifique las que rigen los diferentes campos conocidos por la física (gravitatorio, electromagnético, interactivo fuerte e interactivo débil), porque piensan que la existencia de todos ellos es algo "demasiado complejo" en realidad.
En una empresa, los directivos suelen quejarse de cosas muy importantes para ellos. No suelen coincidir en el problema. Parece todo muy complejo. Cada uno tiene una visión distinta. En realidad, cada uno ve un síntoma de una causa más profunda, auténtica raíz de todos los problemas parciales. Atacar sólo los síntomas, en lugar de la causa que los origina, es el auténtico problema.
¿Por qué no se elimina esta causa profunda? Por lo que normalmente se define como problema. Un problema es, para las ciencias sociales, algo que no nos gusta. Para la física es un conflicto que nos bloquea e impide alcanzar el objetivo deseado.
Las ciencias sociales, intentan solucionar los conflictos mediante una transacción. La física, en cambio, considera que no hay conflictos en realidad (2ª creencia).
Aclarémoslo con un ejemplo. Si utilizo un instrumento calibrado para pesar un objeto y me da 100 gr, y luego utilizo otro sistema y me da 50 gr, si aplicara la transacción diría que ese objeto pesa 75 gr (la media). Si aplico los criterios de la física, pensaré que me he equivocado en algún momento y repetiré la medida e investigaré la causa del error.
El conflicto existe porque nosotros nos hemos equivocado. Busquemos el error, comprobemos el supuesto equivocado.
Zaragoza, 5 de mayo de 2002.
