La Logística al servicio del Cliente.

"Los principios de Dell Computer son la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente configurable por el cliente, que compra algo no existe y eso elimina cualquier restricción de disponibilidad."

Mario Pulgar.
Director de Operaciones de Dell Computers

 

La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo exclusivo de negocio basado dos puntos fundamentales: un modelo de venta directa y una producción bajo pedidos, con stocks mínimos.

Por un lado, la venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con una red de intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell. Esta comunicación directa favorece una relación estrecha e interactiva que permite responder de forma rápida a las necesidades tecnológicas y de negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un nivel de servicio muy personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas estratégicas con ellos. Esta venta directa ha situado a Dell como líder mundial de ventas por Internet, suponiendo desde el año 2001 más del 50% de la facturación de la corporación.

Por otro lado, fabricar bajo pedido con stocks mínimos permite personalizar el producto, adaptándolo a las necesidades del cliente en cada momento, y ofrecer antes que nadie las más recientes mejoras tecnológicas, además de la ventaja en costes que supone reducir al máximo los stocks. Esto, en el sector de las nuevas tecnologías, en el que las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso, es fundamental. Todo ello redunda en el mejor servicio al cliente, en la que Dell es considerada como la compañía líder en "satisfacción al cliente".

Mario Pulgar comienza su intervención ilustrando cuáles son los principios básicos del modelo de negocio de Dell Computer, y que le han convertido, de largo, en la compañía más rentable del sector a nivel mundial:

• En primer lugar, la relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de los intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.
• En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
• Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hasta sus últimas consecuencias.

Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales. Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posición competitiva.

Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:

• Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
• El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adapatarlo a las disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricación.
• Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los clientes.
• El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de consumo.
• Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una vez confirmado un pedido.

Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido paralelo al desarrollo del comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a comienzo de la década de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y la gestión de grandes cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios comerciales más "convencionales"

La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo de negocio Dell. Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se realimenta a sí mismo y que se define por compartir información con el cliente, lo que lleva a la compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una integración virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como valioso por el cliente).

La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de cumplimiento del plazo de entrega nominal (delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese resultado está por encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar aún más ese resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimización de negocio para tratar de conseguirlo y adelgazar aún más sus costes operativos. Actualmente trabaja sobre las causas principales de retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los problemas de ingeniería y configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no detectadas de manera temprana).

Zaragoza, 5 de mayo de 2002.

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